9月19日上午，由海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。张瑞敏系统阐释了人单合一2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、难点和目标。以下为演讲实录：
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。
“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。
今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。
“共创共赢”颠覆了传统模式
“共创共赢”有四个方面：
首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。现在要颠覆掉它。不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。
原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。
企业平台化
第一，企业平台化颠覆转型的路径。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。这与传统的理论不一样。现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。
第二，企业平台化颠覆的难点。我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。
美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出了一个“利特尔法则”（Little's law）。根据这个法则，企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。
企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的最佳体验。
第三个难点是职能部门。德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少，不可能改变现状，但温控器意味着要改变现状。比如，现在是35度，那我要求降到25度，上下不能超过1度。
第三，企业平台化颠覆的目标。企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。
用户个性化
第一，用户个性化颠覆转型的路径。智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一类是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类件，叫连接件。在某种意义上讲，前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的。
第二，用户个性化颠覆的难点。第一，体验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈。举一个智慧烤箱的例子，到最后要变成做一个“烤圈”，也就是不关注烤箱了，而是关注烤出来的食品，用户就研究这个食品怎么烤好。有的人会成为推广者，一下扩展到很大的范围，他们的讨论没有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。连接件就是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起，就变成生态圈了。第二，从机器换人到互联工厂。如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。
第三，用户个性化颠覆的目标。用户个性化颠覆的目标，我们叫做产消合一：生产者、消费者合一。最后的目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。共享经济，一定是所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。
员工创客化
第一，员工创客化颠覆转型的路径。
现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。
为什么叫“动态合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。这个月才出版的一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。
第二，员工创客化颠覆的难点。
员工创客化颠覆的难点，我主要归纳为三点：员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。
一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。二是员工要换位，要从被雇佣者转变成动态合伙人。三是员工的薪源。
第三，员工创客化颠覆的目标。员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。
在持续试错中奋勇前行
怎么在试错中前行？我写了“三个自我”：自我求索、否定自我、战胜自我。
我们觉得，现在这个颠覆也不应该、也不能够自上而下。我的意思是，这个探索还是很难的。哈佛商学院已经把我们写成了一个案例——《海尔：与用户零距离》。海尔的探索也成为日本和欧洲商学院的教材。现在，我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以要加紧探索试错。
原来成功的做法，现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强：一个决定下去，一层一层地能够执行到位。但是，今天要的不是执行力文化，而是创业文化。一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了。
我们怎么样战胜自我？就是把样板快速推进；怎么建立样板呢？一定是100%的增长。我们现在总体算下来没有什么增长，有的团队可以增长，有的团队不能增长。所以，现在对于我们来讲就是要加快复制。例如，怎么样使我们的车小微变成全流程最佳体验？还有，共享经济，他们现在在投资车辆促进共享经济的内容。
王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当·斯密的细分化，还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进！
（文：来源于中国企业家网。活动家整理编辑，略有删节）
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