医疗服务提供商面临挑战
全球医疗服务提供商均面临着超乎寻常的各种压力。医疗成本继续上涨，对医院预算造成持续的压力。医院科室预算和临床流程的严格管理进一步增加了组织结构的复杂性，导致员工士气低落、闲散松懈。世界各地的支付机构均在呼吁提高医疗效果的透明度，并开始尝试价值导向型支付和医保体系。患者的需求日益增加，同时也面临更多的选择。
为了应对挑战，一些领先的医疗机构正在采取一种全新的医院管理运营模式，即价值导向型医院管理模式（thevalue-based hospital）。这些医院通过监控患者群体的医疗效果，深入理解在临床路径中实现这些效果所需的资源和成本，并采取完全不同的方案实现持续改进。他们通过提供更好的医效和更高的医疗价值（效果成本比率），推动医院的组织转型，并从同行中脱颖而出。采用此方法的领先机构包括美国的凯撒（KaiserPermanente）和克里夫兰诊所（ClevelandClinic）、德国的Martini-Klinik和Schön Klinik以及芬兰最大的医疗服务提供商Terveystalo。克里夫兰诊所的首席执行官TobyCosgrove博士将价值导向型医疗称作“能够改变医疗面貌的突破”。
医院运营的更好方式
每个医院都希望以更高性价比的方式为患者提供高质量的医疗服务。但在传统的医院组织形式下，这一目标几乎不可能实现。首先，在传统的按医学专科划分的职能型组织架构下，各科室间之间高度独立，很难从整体上对临床路径进行优化。其次，科室的绩效指标高度强调效率或过程，而非针对患者的实际治疗成果。治疗某一具体病症产生的疗效和成本由多个科室分摊，没有人能够“负责”或“管理”整个临床路径中的成本与质量的权衡。最后，医院管理者和临床医生之间在绩效激励上存在脱节。管理者专注于工作效率提升，但难以有效地对临床医生施加影响，而热忱敬业的医生则常常感到自己的绩效目标与患者治疗缺乏没有太大关系，但又缺乏必要的数据和工具来推动疗效的改善。
而价值导向型运营模式则完全不同，它的出发点是收集和分享为患者提供的实际疗效数据。首先，高质量的医疗效果是患者希望从医院获得、也是支付方愿意买单的主要原因。第二，疗效数据的透明化可以帮助医院真正理解其绩效表现，从而推动持续改进。第三，专注于医疗价值的提升将迫使管理者和医生思考医疗投入是否真的为改善患者疗效做出了贡献。在价值导向型模式下，医院对某类患者在整个临床路径的活动和成本进行跟踪，从而能更好地确定哪些成本能够（或不能）推动高质量的医疗效果。
临床医生是任何医院机构的关键影响者。临床医护人员与患者接触最为密切，同时了解具体医疗操作。的确，没有临床医生对变革工作的承诺和投入，一切变革都将难以开展或获得可持续的成效。更为重要的是，只有临床领域的各个层级及其整个临床路径的相关科室都共同参与，医院才能打破科室之间的组织壁垒，推动真正有效的合作，促成对持续改善有益的知识和想法的分享。
对临床医生来说，强调疗效能够有效促进整个临床路径上的相关科室和各层级医生的共同参与。同时，疗效和成本数据透明化也为临床医生推动医疗创新提供了的数据和新工具。因此，在价值导向型模式下，临床医生发现与其他科室以及医院管理层开展真诚合作、共同提供高质量、低成本的医疗服务，符合他们自身的利益诉求。
一旦医院建立了适当的以患者为中心的疗效指标体系，同时拥有了一批在经过重新设计的运营流程上高效工作且积极参与变革的临床医生团队，那这家医院就拥有了在快速变化的市场上识别自身优势并将其转化为可持续的差异化竞争优势的资本。通过“在疗效上竞争”，医院可以吸引更多患者，获得更好的经济效益，并建立起对不断变化的医疗市场环境的可持续的应对能力。
在一些情况下，一些医院选择专注在某一需要高度专业化能力的疾病领域（如前列腺癌），并致力于成为在此领域的国际领导者。采用这一战略的医院，往往充分利用其在临床实践和研发领域的深厚经验，通过系统化的方式，卓有成效地持续改进那些患者最关注的疗效指标，并以此来吸引那些希望获得高质量疗效的患者。
在另一些情况下，如在糖尿病或充血性心力衰竭等慢性疾病领域，一些医院则努力成为一体化的医疗服务提供商，以肩负起为某一特定患者人群提供完整的医疗护理服务的使命，提供包括初级医疗、二级医疗以及一些三级医疗在内的完整服务内容。一体化的医疗服务提供商通过管理患者人群的健康状况，以帮助其获得最大化的医疗价值，同时往往也运营着自有的一体化医疗服务价值链。但它们也可以作为中间商，帮助患者找到最佳的独立服务提供商，并将其服务与自身的系统进行整合以提供独特的医疗服务能力。
价值导向转型议程
虽然越来越多的医院看到了价值导向型模式带来的希望，但许多医院面对转型的挑战而犹豫不决。为此，BCG依托近期与美国和欧洲领先医院积累的丰富经验，总结了推动价值导向转型的六个步骤，帮助医院启动转型之旅。
1、评估组织准备成熟度
第一步是通过对照我们在与其他领先的价值导向型机构合作中开发出的一套全面标准，评估一家医院在多大程度上对开展价值导向型医疗服务转型做好了准备。这第一步将不仅能让管理团队了解组织目前的能力范围，而且有助于在组织中获得认同支持，为战略方向选择收集有价值的输入，并且辨识适合开展初期试点的领域。
BCG在与萨尔格林斯卡医院高管团队合作时，使用了一套评估工具，对某一特定疾病或症状的领域的医疗服务能力评分，使用1至5量表，横跨三个关键维度：疗效和成本衡量标准、医疗质量提升过程、基础设施和组织。萨尔格林斯卡成立了十个疾病专题团队，分析该院在关键疾病或症状领域的表现。评估成果为医院管理层的初步战略方向讨论提供了基础。通过这个过程，医院管理层对医院的优势领域达成了共识，并对亟待改进患者价值的领域形成了初步设想。基于评估结果，医院决定开始四项试点举措，每项举措各针对某一特定疾病或治疗，包括：躁狂抑郁症、前列腺癌、髋关节置换术、儿科心脏手术。在选择试点对象时，使用了以下一系列标准：该患者人群的规模和财务重要性；是否存在明显的提升空间可以获得“快赢”；是否对医院的竞争差异化具有战略意义；以及能否获取优质数据。每一个领域必须能够找出一位充满活力的临床领导者，有兴趣尝试新模式，并且有能力和意愿来激励自己的同事参与其中。这些领导者作为整合者将性质各异、服务于不同患者群的临床团队组织到一起。试点项目完成之后，他们通常将承担正式职责，负责管理并推动相应对其患者人群的医疗服务的持续改进。
2、定义最重要的疗效指标
针对试点的重点领域，组建多学科团队，共同定义对患者最关注的疗效指标。团队成员必须具有广泛代表性，涵盖各主要环节中的医疗和其他专家，以及患者代表。同时，重点确保疗效指标能够真正在医疗管理中落实运用。
3、分配患者人均成本
组织专家开展讨论，探讨在临床路径的每一个步骤上如何促进疗效、减少成本。准确描绘临床路径需要一套定义明确、前后一致且又灵活变通的方法论，同时必须获得临床路径上所有参与方的支持。最后基于临床路径，为关键行动分配相应的成本。面对错综复杂的现实情况，保持务实态度十分必要。在初期可以采取较粗线条的分配方式。我们的经验表明，即便是初步的成本重新分配，也足以让医院的各个团队识别各自需要提升的关键领域。
4、实施快赢举措
在发现提升临床价值的机会后，多学科团队要争取立即将想法转化为实施方案，并选择患者人群进行试点，以测试举措对于疗效和成本的影响。与发现和收集新数据同等重要的是，试点团队在讨论这些数据、探讨其对临床实践的意义时，所发生的学习过程。这再一次凸显了团队构成的重要性。
5、提升服务职能成效
通过患者群试点，往往能为医院服务职能（例如急症病房的例行程序、放射科的时间安排、门诊可安排的专家类型）提供一系列建议，从而更好地支持针对具体疾病的临床路径。随着建议的积累，专科科室需要考虑如何改变自身流程、角色、职责以及绩效指标，以求更好地满足高价值患者医疗的需求。
6、价值导向型模式的体制化
试点过程的最后一步，是让团队制定建议，以便使得疗效和患者人均成本的持续跟踪成为组织日常管理的一部分。为了实现这一点，往往需要对治理方式进行一些澄清，包括团队中的新角色；也需要对IT系统进行一些修改，尽可能提升数据收集和分析自动化程度；还可能需要医院改变财务控制的例行做法。这些行动为建立一个能够自我巩固循环的持续改进机制奠定了基础，让医院能够发挥优势、制定竞争差异战略、提升业务量、增强经济稳定性。
随着医疗机构努力将价值导向型方法制度化，最终必将面临一些全局性问题——尤其是IT的作用及其对医院组织结构的意义。经验告诉我们，积极投入转型的临床团队，可以找到不需新增大量IT投资就能有效地跟踪疗效和成本的方法。一旦医院开始采用一组集中的疗效指标来了解了每个患者群的成本情况，就能辨别未来IT投资的优先重点，从而进一步支持价值提升——例如，自动收集和分析数据，将新的疗效指标纳入医院的电子病历系统，改进财务会计系统等等。
组织架构设计也是如此。价值导向型模式的一些先驱者已经采取了更大行动：将整个组织按各种疾病进行划分。例如，2008年，克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）进行了一次大规模重组，摒弃了原来按传统医学学科分类的组织结构，推行了一种以多学科中心（multidisciplinary institutes）为基础、按疾病领域进行组织的新组织结构——例如消化疾病和呼吸疾病（包括肺、呼吸和过敏）。每个研究所将一种疾病或身体系统的内、外科室结合起来。所有中心都被要求公布疗效，并进行成本测量。通过在旗下75个医疗服务站点使用相同的规程和电子病历，克利夫兰诊所实现了医疗服务的一体化。通过这一变革，克利夫兰诊所的医疗模式变得更以患者为中心，树立了各种临床路径的成本全局观，促成了疗效和效率提升所需的配合与统一。作为转型计划的一部分，克利夫兰诊所还成立了内部的“质量与患者安全研究所”，对每个疾病团队定义的疗效加以跟踪。
但是，组织也可以采取一些步骤，而不进行彻底的重组。例如，可以建立一种矩阵结构，正式任命传统功能性组织中的临床专家作为整合者，负责横向监督一类患者人群的整体体验。这样的患者群“负责人”同时向业务线管理层以及一位跨科室负责价值导向型医疗工作的高管汇报。当然，必须赋予这些新的领导者充分的权力，以便其推进变革。
据我们的经验，试点疾病群最初经历六个步骤，需要在大约6-9个月内集中开展工作。在此期间，组织根据自身实际情况调整和细化方法，并进行测试，通常需要两轮患者群试点。当然，一家大型医院网络通常要应对200多种疾病，要实现逐一完全覆盖并对IT和医院组织进行重大改革，需要更长时间——大约两到三年持续的努力。为了支持机构进行这一重大转型，BCG成立了BCG医疗价值中心，旨在帮助医院和其他医疗机构的高管，建立推动转型所需的经验和能力。除了对医院管理层和变革团队提供实践辅导，并为工作组成员进行培训。此外，该中心还将协调医疗机构之间的交流，本着持续改进的精神互相学习。
